Większości osób słowo performance jednoznacznie kojarzy się z marketingiem efektywnościowym. Działania w tym obszarze mają na celu osiągnięcie konkretnych i policzalnych rezultatów. Może to być zarówno wzrost poziomu sprzedaży czy liczba pozyskanych leadów, jak i wskaźniki mniej wymierne sprzedażowo, np. odwiedzenie przez użytkownika konkretnej zakładki naszego serwisu, obejrzenie filmu, a nawet samo kliknięcie w baner.

Ten typ działań zyskuje na popularności i nie ma powodów do zdziwienia. Skoro mamy możliwość mierzenia i optymalizacji działań w obszarze marketingu, to dlaczego mielibyśmy tego nie robić? Korzyści jest wiele – od czysto biznesowych, jak możliwość precyzyjnego pomiaru rentowności działań, po te związane z gromadzeniem wiedzy w organizacji – dzięki dokładnej informacji zwrotnej o wynikach działań, można weryfikować hipotezy i osiągać lepsze wyniki w długim terminie. Szczególnie precyzyjni możemy być w obszarach online, takich jak kampanie PPC, SEO czy mailingi, gdzie narzędzia analityczne pozwalają na śledzenie użytkowników i mapowanie akcji.

Performance to jednak nie tylko jeden z obszarów marketingu. Choć nie jestem zwolennikiem ścisłego trzymania się definicji, dla przykładu przytoczę jedno ze słownikowych wyjaśnień – performance to “zadanie lub operacja widziane pod kątem skuteczności jego wykonania” (a task or operation seen in terms of how successfully it is performed). Definicja ta podkreśla istotność zadawania pytania JAK? – jak nam idzie, jakie efekty osiągamy, jak skuteczni jesteśmy w swoich działań. To, co wydaje się równie ważne, to szukanie odpowiedzi na pytanie CO? – co robić, a czego nie robić; realizacja których zadań przyniesienie nam największe korzyści.

Słowo performance nie znalazło się w naszej nazwie przez przypadek, dlatego chętnie podzielę się z Wami naszym podejściem i doświadczeniem w tej kwestii 🙂

PERFORMANCE CZ. 1 – CZYLI CO ROBIĆ

W świecie digital marketingu czy e-commerce co chwila pojawiają się nowe możliwości, a co za tym idzie – kolejka pomysłów na nowe, innowacyjne projekty. Czasem trudno nie ulec tej pokusie, dlatego my w pierwszej kolejności staramy się maksymalizować efektywność działań, szukając rozwiązań w obszarach, które dadzą największe przełożenie wysiłków i kosztów na efekt. Sięgamy po tzw. quick wins, nie tylko w obszarze marketingu, ale też biznesu jako całości.

Co to oznacza w praktyce? Weźmy na przykład e-commerce, w którym głównym celem jest zwiększenie sprzedaży, a konkretniej (w znakomitej większości przypadków) – maksymalizacja zysku. Zaczynając współpracę z Klientem, najpierw identyfikujemy obszary warte poprawy, a następnie ustawiamy je w takiej kolejności, która zapewni najbardziej optymalne wykorzystanie zasobów – czyli wysoki performance. Nie skupiamy się więc tylko na tym, by “wycisnąć” więcej z kampanii marketingowych. Każdy doświadczony e-komersiak wie, że to zaledwie część tego biznesu. Dlatego poza kampaniami przyglądamy się też obszarom takim jak SEO, technologia, UX, content czy komunikacja, ale i aspektom poza-digitalowym, jak poziom zwrotów, pricing czy optymalizacja procesów. Następnie zagłębiamy się w te, które uznamy za całkowite blokery lub łatwe pola do optymalizacji.

Podobny proces przechodzimy z Klientami, którzy dopiero rozpoczynają swoją przygodę z biznesem lub – w ramach swojej działalności innowacyjnej – wypuszczają na rynek (lub dopiero projektują) nowy produkt czy usługę. Tu szczególnie łatwo o rozpoczęcie zbyt dużej liczby (często niepotrzebnych) projektów jednocześnie. W takich przypadkach niezbędne jest ponadto właściwe zaplanowanie wskaźników. Dzięki nim możemy prawidłowo mierzyć marketingową i biznesową efektywność, szukać przyczyn problemów, wyciągać właściwe wnioski i ciągle weryfikować strategię.

Wracając do kwestii priorytetów – dlaczego ich wyznaczanie jest tak istotne? Przede wszystkim z powodu limitowanych budżetów, ograniczonych zasobów oraz dążenia do realizacji wyznaczonych celów. Kwestia może wydawać się dość oczywista, ale w praktyce okazuje się, że priorytetyzacja projektów wcale nie jest prosta (a często po prostu pomijana). Tymczasem podjęcie świadomych decyzji CO robić, a czego nie robić, jest kluczowe dla osiągania szybkich efektów i nieprzepalania zasobów.

Jak najlepiej i najszybciej przejść przez taki proces? My zarówno na własne potrzeby, jak i współpracując z Klientami, korzystamy z prostej (a jakże skutecznej!) macierzy impact – effort, którą równie dobrze można nazwać macierzą performance. Jak to działa? Stwórz jak najbardziej kompleksową listę projektów, działań czy pomysłów, a następnie każdy z nich umieść w odpowiednim punkcie względem 2 osi. W efekcie skup się na projektach, które znajdą się w obszarze quick wins, w drugiej kolejności realizuj major projects, a dłuższe chwile przestoju możesz wypełniać projektami z sekcji fill ins.

PERFORMANCE CZ. 2 – CZYLI JAK DZIAŁAĆ

Skoro powinniśmy przykładać dużą wagę do tego CO i w jakiej kolejności robić, to również na etapie realizacji i wdrożeń projektów powinniśmy utrzymywać jak najwyższą efektywność pracy. Niestety, w rzeczywistości często nawet najlepsze pomysły lądują w szufladzie, ponieważ trudno jest znaleźć osobę, która podejmie się realizacji lub zatrzymuje się ona na etapie tworzenia rozwlekłych planów, dokumentacji czy setupie teamu.

Dzisiejsze realia biznesowe nie pomagają. Często mówi się o ich zmienności, zarządzaniu we mgle oraz wysokim poziomie niepewności, który paraliżuje podejmowanie decyzji. Rodzi to zupełnie nowe wyzwania, a strategie układane na wiele lat do przodu – nawet zrealizowane w 100% – nie są gwarancją sukcesu, ponieważ mogą się zdezaktualizować już po kilku tygodniach czy miesiącach.

Jedną z odpowiedzi na tego typu problemy jest adaptacja zwinnych metod i wartości, które dotychczas były utożsamiane głównie z IT, a spisane zostały w Manifesto for Agile Software Development. Obecnie znajduje on coraz szersze grono zwolenników nie tylko w samym IT, ale również w marketingu czy biznesie. Poniżej przytoczę podstawowe wartości zawarte w manifeście:

W wyniku naszej pracy, zaczęliśmy bardziej cenić:

• Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi,

• Działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji,

• Współpracę z klientem od negocjacji umów,

• Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu.

Oznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej.

Sformułowania te wydają się z pozoru bardzo naturalne, jednak w codziennej pracy często się o nich zapomina. Poniżej dzielimy się naszymi spostrzeżeniami co do każdej z wymienionych wartości – mamy nadzieję, że chociaż część z nich znajdzie (lub już znalazła!) zastosowanie w Twojej organizacji.

Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
Postaw na komunikację wewnętrzną. Nie oznacza to jednak odgórnego narzucenia komunikatora czy programu do project managementu. To jedynie narzędzia i aplikacje, które nie gwarantują sukcesu. Buduj kulturę opartą na dialogu i wymianie doświadczeń, a narzędzia niech będą odpowiedzią na realne potrzeby występujące w firmie. Jednym z chyba najbardziej jaskrawych przykładów mogą być mobilne biurka firmy Valve, która to zresztą przesuwa granicę swobody pracowników znacznie dalej niż zdecydowana większość firm.

Działające oprogramowanie ponad szczegółową dokumentację
Choć punkt ten odwołuje się stricte do tworzenia oprogramowania, to można patrzeć na niego szerzej. Zastanów się czy w Twojej organizacji nie wymaga się od ludzi planów i złożonych kart projektowych do zadań, których realizacja lub nawet wstępna weryfikacja zajmie mniej czasu niż etap planowania. W toku swojej ścieżki zawodowej osobiście byłem świadkiem zbyt wielu sytuacji, w których procedury skutecznie zabijały motywację w pracownikach jeszcze przed rozpoczęciem nowej, nawet najmniejszej inicjatywy. Skup się na wnoszeniu rzeczywistej wartości, ograniczając dokumentację do realnie niezbędnego minimum.

Współpraca z klientem ponad negocjację umów
Prawie każdy zapytany o terminy realizacji wdrożeń i projektów odpowiada: “możliwie jak najszybciej”. Niestety często proces współpracy rozmija się z tym stwierdzeniem już na początku, na etapie negocjowania i procesowania umowy. Zamiast tonąć w formalnościach, starając się zadbać o każdy szczegół, postaraj się podejść do sprawy w sposób bardziej elastyczny. Twórz umowy, które będzie można łatwo poszerzać o nowe zakresy prac i elastycznie modyfikować. Sztywne i rozbudowane dokumenty nie są też sprzyjające w kontekście poniższego punktu.

Reagowanie na zmiany ponad realizację założonego planu
Tempo zmian i pracy nieustannie się zwiększa, przez co plany – szczególnie te długoterminowe – coraz częściej zaczynają być oderwane od rzeczywistości jeszcze na długo przed ich finalizacją. Skróć czas potrzebny na wstępne planowanie do niezbędnego minimum, a zaoszczędzone godziny przeznacz na dokładniejsze przeglądy i odświeżanie założeń w regularnych – ale nie częstszych niż co parę tygodni – odstępstwach czasu.
 

Te kilka prostych zasad nie wydaje się szczególnie odkrywczych, ale często proste rzeczy są najtrudniejsze do uchwycenia. W czasach zmian, walki o talenty, wyścigu technologicznego oraz nastawienia na tworzenie firm i innowacji, które mają zatrząść rynkiem i zmienić zasady gry (koncepcja disruptive innovations), wartości takie jak elastyczność, zdolność do adaptacji zmian, wypłaszczanie struktur i nadawanie bardziej “ludzkiej” twarzy organizacjom ma coraz większe znaczenie.

W naszym odczuciu tworzy to środowisko interdyscyplinarne i sprawne w działaniu. W takim otoczeniu łatwiej też identyfikować, jakie działania powinny mieć najwyższy priorytet w kontekście całej organizacji (CO robić), a z kolei spojrzenie na prowadzone projekty z wielu różnych perspektyw, pozwala unikać błędów i skuteczniej korygować drogę do wyznaczonego sobie celu (JAK działać). Ale zarówno do kwestii samej organizacji, jak i dodatkowych przydatnych narzędzi, wrócimy jeszcze w kolejnych artykułach 🙂